Nel panorama dei contratti di fornitura software e di servizi IT (SaaS, integrazione di sistemi, sviluppo su misura), l’attenzione delle parti in sede di negoziazione si concentra spesso su clausole di sanzione, penali e limitazioni di responsabilità. Si tratta di strumenti utilissimi, ma che intervengono quasi esclusivamente nella fase patologica del rapporto, quando il danno si è già verificato o il progetto è compromesso.

Nella prassi del diritto delle tecnologie dell’informazione, tuttavia, la principale fonte di contenzioso e di erosione dei margini economici non è rappresentata dagli eventi catastrofici o dai grandi inadempimenti, quanto, piuttosto, in un fenomeno più nascosto, ma ben noto agli operatori del settore: lo Scope Creep, ovvero l’espansione incontrollata e progressiva del perimetro contrattuale, favorita dall’inerzia o dalla disorganizzazione della committente.

Se si dovesse individuare un solo presidio contrattuale in grado di tutelare realmente l’equilibrio economico e legale del fornitore, questo risiederebbe in una disciplina rigorosa e puntuale della cooperazione del cliente, della gestione delle varianti e delle eccezioni.

La tutela legale ed economica del fornitore IT non si realizza infatti nella gestione contenziosa dinanzi all’autorità giudiziaria, ma nella corretta allocazione e prevenzione dei rischi operativi durante la fase esecutiva del contratto.

Di seguito analizziamo i tre pilastri operativi che ogni contratto di fornitura ICT dovrebbe integrare a questo scopo.

1. La procedura di silent-approval

I progetti tecnologici vivono di milestone e consegne intermedie: dall’approvazione del documento di analisi dei requisiti (functional specifications) fino ai test di accettazione utente. L’inerzia del cliente nell’esaminare e riscontrare la documentazione o i rilasci può paralizzare l’intero team di sviluppo, generando costi di idle time e ritardi a catena.

La previsione di un meccanismo di silent-approval stabilisce che, a fronte di una consegna, il cliente disponga di un termine perentorio (es. 10 o 15 giorni lavorativi) per sollevare contestazioni dettagliate e motivate.

Decorso inutilmente tale termine senza che siano pervenuti rilievi specifici, la prestazione si intende tacitamente ed irrevocabilmente approvata. Questo strumento garantisce le fasi intermedie del progetto, impedendo al cliente di eccepire contestazioni tardive su moduli o specifiche consegnati e accettati nei mesi precedenti.

2. La gestione formale delle varianti

Nel corso di progetti complessi è naturale che la committente esprima nuove esigenze o richieda modifiche rispetto a quanto inizialmente concordato nello Statement of Work. Il rischio per il fornitore nasce quando tali richieste vengono veicolate in modo informale e considerate “dovute” dal cliente.

Una clausola efficace deve sancire due principi inderogabili:

• Tassatività del perimetro: Tutto ciò che non è espressamente descritto nello SoW è da considerarsi fuori perimetro.
• Procedura di Change Order: Qualsiasi richiesta di variazione sospende l’esecuzione delle attività aggiuntive fino alla redazione e formale sottoscrizione di un Change Order. Tale documento deve quantificare in modo trasparente l’impatto della variante sia sui corrispettivi economicamente dovuti, sia sul cronoprogramma di progetto.

In assenza di approvazione scritta del Change Order, il fornitore conserva il diritto di proseguire le attività esclusivamente nei limiti del perimetro originariamente pattuito.

3. Proroga automatica dei termini

L’esecuzione delle prestazioni da parte del fornitore ICT è quasi sempre condizionata dal tempestivo adempimento di precisi oneri di cooperazione da parte del cliente: il conferimento di accessi ai sistemi, la messa a disposizione di ambienti di test, la consegna di dati o il coinvolgimento di referenti interni.

Oltre a prevedere che tali ritardi del cliente non costituiscano in alcun modo inadempimento del fornitore, il contratto deve disporre la proroga automatica dei termini di consegna per un periodo pari al ritardo accumulato dalla committente, incrementato del tempo ragionevolmente necessario per la riorganizzazione delle risorse di progetto (remobilization time).

Parallelamente, è opportuno disciplinare il diritto del fornitore di sospendere le proprie prestazioni laddove la mancata cooperazione della committente renda irragionevole o eccessivamente onerosa la prosecuzione delle attività.

Considerazioni conclusive

Nel settore dell’IT e dei servizi digitali, comprendere le dinamiche di gestione dei progetti (Agile, Waterfall o formule ibride) consente di strutturare clausole capaci di governare la realtà operativa del cantiere. Un contratto ben strutturato sotto il profilo del Change Management e della cooperazione non serve a favorire una parte a scapito dell’altra, ma a preservare la trasparenza, la sostenibilità economica e la qualità dell’esecuzione dell’intera fornitura.